大家好，近很多小伙伴在关注企业定位怎么写，以下是(www.liyan0123)小编整理的与企业定位怎么写相关的内容分享给大家，一起来看看吧。

本文目录一览：

• 1、如何进行企业定位？
• 2、企业可以怎样定位？
• 3、急啊？怎么写企业发展定位？
• 4、企业定位怎么写？急急急！！！

如何进行企业定位？

对中国企业而言，“定位”这个词，既熟悉，又陌生。熟悉是因为大家确实经历过“定位”热，相信在不少人的书架上肯定有里斯和特劳特的《定位》一书；而陌生是因为绝大部分人只是凑热闹，没有深入研究，或者干脆走火入魔，也没有真正掌握其精髓。

因此，目前在中国企业，“定位”发生“错位”现象已经是屡见不鲜，不少产品和品牌，从一个错误的起点努力走向正确的终点，不幸陷入“骑虎难下”或“守株待兔”的尴尬境地。

一、“定位”的实质是什么？

如果做个简单的名词解释，可以说，任何一本写“定位”的书都可以给出精彩答案。所以，在此不必赘言，而探讨一下定位的实质问题。

经历了十几年的崎岖之路，中国企业总算深刻意识到营销战略的重要性。所以，人们已经开始承认营销战略比营销战术更重要，并总结出一个明确的排序：战略 ，战术第二。

那么，营销战略的核心到底是什么呢？笔者认为莫过于定位。因为，营销战略解决的大问题就是给企业带来可持续发展的平台，定位恰恰能做到这一点。可以从以下两个角度进行解释：

1、从顾客角度看。

随着社会经济的发展，在市场上顾客可选择的产品越来越多，从品牌到品种，琳琅满目，目不暇接。但购买产品的过程却越来越短，消费者的大脑也难以整理那么多信息，必须在短时间做出购买决策。怎么办？需要一个简单而能够说服的理由。如果你有这个理由，你的产品就能卖得快、卖得贵。否则，恰恰相反。因此，在目前的需求环境里要想生存，要想赚钱，必须在某一个购买理由上比别人做得更加优秀，而且追求少而精才行。

2、从竞争角度看。

中国不少企业都有很浓的“羊群心态”，喜欢跟在别人后面，他人做什么，我就做什么。不去分析需求，也不去分析趋势，后大家就在一个战场上互相残 。随着市场经济的不断成熟和国内市场的国际化进程，此现象虽然得到了一些改善，但在某些行业里仍然很严重。永久的价格战是不可能存在的，迟早大部分企业走向差异化之路。那么，人家都已经开始区隔自己，建立自己的竞争优势，你还没有，或者不突出，你的命运将会怎样呢？很简单：就是把东西比别人卖得更便宜才行。

从以上两个角度来看，定位在营销战略中，至少扮演两个角色：顾客青睐的源点和竞争取胜的重点。因为，没有定位，消费者无法在 时间认识你、选择你；没有定位，竞争对手就可以轻而易举地战胜你。所以，可以说，定位是营销战略的核心，其实质是一个品牌持续赚钱的中坚力量。

除此之外，从品牌自身角度看，定位也是一种纪律，没有它，这个品牌后期所做的所有战术就没有标准可循，一切行为就像一盘散沙，无济于事。　

二、中国企业有哪些常见的错位现象

据笔者观察，这些年，在实际 作过程中，中国企业在“定位”方面至少存在以下4个方面的错位现象：

1、混淆定位。

这是典型的错位现象，也为普遍。即品牌特征太多，或品牌定位太过频繁，使购买者对品牌形象感到困惑。

几个月前，CCTV2举办一个栏目叫“品牌中国”。每晚邀请中国比较成功的企业老板做客。有一次邀请到的是中国家电行业四大巨头负责人。主持人提问他们关于品牌创建方面的很多问题，但答案却大同小异，要么技术创新，要么渠道占领；要么人才战略，要么就是奋斗精神等。更让人啼笑皆非的是，主持人让他们做品牌拟人化测试，问“你的品牌像谁？”，那些老板们写出来的答案却与消费者给出的答案相差十万八千里。那么，消费者的答案是否很一致呢？不，也基本是五花八门。

号称在中国市场化率高的家电行业都这样，其它行业会怎样呢？不用想，绝大部分企业，在定位方面所做的工作都很一般，很少企业在一个品牌上坚持单一定位，品牌形象相当混 。

2、可疑定位。

这种错位更可恶。也就是企业对自己产品特征、价格或宣传方面所做的一切工作不能让购买者信服，消费者认为你在吹牛或撒谎。

就拿牛奶行业来说，有一段时间，不少品牌都把自己定位在“新鲜”上。看上去，这个定位不错，确实符合牛奶产品特征和消费者的需求。但问题是，在这个定位下面他们所做的工作却不尽人意，比如，在产品组合上，巴氏、百利包、利乐枕、利乐砖等什么产品都有，甚至还有奶粉等。这还不止，“新鲜”的牛奶在货架上已经好几个月了还在卖，销售人员很尴尬，所销售的产品别说新鲜，眼下马上就要过期了，怎么办？无奈之下只好搞买赠活动。

这就问题来了，消费者就开始怀疑了。因为他们天天听到的是：这个品牌多么新鲜，就像奶牛跟在身边，但实际上不是这样的。尤其他们买到的牛奶，包装起皱、掉色，生产日期偏大时，根本无法相信你这个牛奶是新鲜的。

3、过分定位。

与上面两个错位现象相比，这个错位还算好些，但可能导致的后果是，白白丢失更多的市场机会。过分定位是指对品牌认同过于狭窄，不利于产品线延伸或品牌延伸。

我曾经接触过中国很大的一家润滑油企业。当时，跟他们讨论其品牌定位时，他们跟我说了这样一句话：“我们觉得，我们这个品牌就是润滑油，不是别的，我们的想法就是把它定位到高品质的润滑油，在不久的将来，把它做成润滑油的代名词”。

从他们兴致勃勃的言词中，能够感受到他们多么渴望把这个品牌做好。但这种定位就是典型的“过分定位”，对其建立竞争优势、产品线延伸和品牌延伸都没有好处。

我们更换其它行业的品牌做假设就明白了。假如，“奔驰就是高品质的轿车”、“索尼就是高品质的彩电”、“雀巢就是高品质的咖啡”、“耐克就是高品质的运动鞋”等，你觉得这种定位有竞争力吗？答案是不言而喻的。

4、不充分定位。

这可能是离正确的定位近的一种错位现象。也就是说，品牌定位的方向是没有错误的，只不过，定位不够充分而导致购买者没有真正意识到品牌的独特之处，对品牌只有一种模糊的概念。

我曾经服务过一个卫生巾品牌。这个品牌的独特之处是，用苦参（一种能够 菌的*草，号称中*里的青霉素）提炼出一种天然、安全的抗菌因子，并将它添加到卫生巾里。如果经期妇女使用这种卫生巾，可以避免细菌感染，减轻瘙痒、异味，感觉到清凉和舒适。更重要的是，经期妇女使用这种卫生巾，还能够平衡PH值，降低经期生病的几率。当时，我们给他们品牌的定位是“抗菌”。然而，时隔一年，他们另找一家公司策划，把品牌定位到“预防、护理”，还把方案发给我提意见（因为**关系好）。当时，我看到这个定位就跟他们说，这是典型的“不充分定位”。因为，“抗菌”是你这个品牌与众不同的地方，它具有直接的竞争力，而“预防、护理”是抗菌带来的利益。这和舒服佳香皂有点类似，“ 菌”是舒服佳与其它香皂不一样的地方，如果把它定位到“皮肤护理”，会怎样？很显然，这个品牌就变得定位模糊，从而很可能失去市场份额。　

三、定位如何避免错位

那么，到底如何做，才能避免这些错位呢？到底如何做，中国品牌才能找到准确的定位呢？我想，这是我们所有专业人士共同研究的课题。在此，只是提醒大家做好以下四件事情：

1、定位能够被顾客切身感受到。

定位不是做给老板看的东西，而是向目标顾客保证的一种承诺。因此，你的定位必须要让目标顾客切身感受到。比如麦当劳的“快乐”、海飞丝的“去屑”、宝马的“驾驶乐趣”等。

如果你的目标顾客无法感受到你的定位，那么意味着，与目标顾客利益不相关，可能成为空中楼阁，中看不中用。

因此，在定位过程中，一定要反复提问两个问题：“是否与目标顾客的利益相关”、“目标顾客是否能够切身感受到？”如果答案是否定的，就必须更换。

比如说宝马，定位到“驾驶乐趣”之后，它所提供的轿车让人无法感受到驾驶的乐趣，那就麻烦了，这个定位肯定是有问题的。所以，多年来，宝马为了信守这个承诺，在产品上真是下足了功夫，尤其在汽车的动力和驾驶舱的设计上费尽了脑筋。不知大家是否注意到？在那些豪华轿车品牌里（非跑车），只有宝马给顾客表演高速行驶中正反180度转弯的高难度驾驶动作。为什么这么做呢？目的就是让顾客切身感受到其定位的真实性。

2、定位要以产品的真正优势为基础。

人们谈论品牌的时候，往往星马天空，漫无边际，很容易 离产品的真正优势。尤其，你邀请广告公司做这件事情时，这种现象尤为突出。他们可能给你讲些动听的故事，也可能讲些国际上成功的案例。你听上去，很有道理，也很有趣。但遗憾的是，给你拿出的来定位离你的产品优势相距太远。

早在2002年，有家广告公司给伊利奶粉做过品牌规划。当时把伊利奶粉定位为“关爱”，其逻辑推理是这样的：伊利奶粉给全家人带来营养→从此全家人感受到一种家的温暖→实际上这是伊利奶粉给顾客带来的关爱→所以伊利奶粉是一种有“心”的奶粉。

听上去多么动人的推理？说实话，当时我在伊利工作，也被他们迷惑了。但现在再看这个定位，就会清晰的看到，它的逻辑推理是荒谬的，牵强的，没有以伊利奶粉的真正优势为基础的。后来我们通过很大的努力，在这个定位里多加了一个概念“天然”，目的就是把产品的真正优势带出来。

因此，企业相关负责人一定要以务实的态度面对，要避免这种事情的发生。做品牌定位时一定要以产品的真正优势为基础，反复问自己“这个定位能否长期推动品牌业绩？”如果不能，必须继续找更有效的定位。

3、定位要与竞争者区分，凸显竞争优势。

其实，真正的品牌就是要与你的竞争对手“背道而驰”。你说东，我就说西；你说二，我就说一。这样才能凸显自己的竞争优势。跟随定位，肯定没有好的下场。

因此，企业相关负责人给自己品牌定位时，一定要注意独特性，反复问自己“我们的定位与竞争对手相比是否足够独特？”这种独特虽然不是独一无二的、异想天开的，但必须和竞争对手能够有效区分。

这方面的案例就多了。比如说可口可乐和百事可乐就是典型。早期的可口可乐是以“正宗”为定位的。意思就是你想喝可乐，只有可口可乐是正宗的、经典的。后来百事可乐要进入这个市场，该如何定位呢？他们分析后发现，可口可乐的消费者大多是成年人，因为只有 才能喜欢正宗的东西。因此，他们就定位到“新生代的选择”，并把品牌个性锁定在“反传统”。因此，目前在中国企业，“定位”发生“错位”现象已经是屡见不鲜，不少产品和品牌，从一个错误的起点努力走向正确的终点，不幸陷入“骑虎难下”或“守株待兔”的尴尬境地

企业可以怎样定位？

　随着市场的迅速发展，企业在发展过程中承受着越来越大的竞争压力，为了更好地实现企业活动或项目的开展目标，为企业带来更大的收益，企业越来越重视定位咨询。定位咨询体现在企业发展的方方面面。无论是企业自身发展的定位，还是企业产品品牌的定位，又或者是企业产品的营销定位，都少不了定位咨询的身影。这些定位简单概括就是企业定位的方向。

企业定位方向之一：竞争定位

竞争定位的核心就是差异化定位。只有通过选择企业自身的差异化优势，才能使其在市场上具备强大的竞争力从而得以生存。竞争定位一般分为四个步骤，即感知绘图、定位、发展选项和测试，直白来讲，就是根据现有市场的调研分析确定产品的定位，根据产品的优势和劣势分析可能存在的市场空间。

企业定位方向之二：品牌定位

品牌定位的目的是提升品牌的知名度，创造企业的品牌核心价值，从而形成企业的无形资产，与消费者建立长期的稳固的关系，为之后企业的产品研发和营销提供方向。品牌定位讲究创新，即要求品牌定位能够在与其顾客的脑海中留下独特的印象。品牌定位的方法一般有三种，分别是3C分析法、SWOT分析法和品牌定位图法。3C分析法是通过研究消费者、竞争者、企业自身三方面的研究内容来对比分析获得品牌定位的;SWOT分析法是综合考虑企业所处的外部环境和内部环境因素，系统评价比较之后获得频偏定位的方法;而品牌定位图法则是通过分析市场已经具备的竞争品牌的定位寻找细分市场的空当，并迅速建立自己的品牌的定位。

显然，品牌定位带来的效益是明显的，比如见效速度快，可以拉动即时销售，且长远来看可以建立强势品牌，提升自身竞争力。

企业定位方向之三：营销定位

营销定位是指在消费者心中确定产品与众不同的位置，通过对市场环境的分析，夺得市场的先机。营销定位的终目的则是为了提高产品的销售量，促进企业营销的发展，在反之影响企业自身的管理和发展。因此企业的营销定位也是具有一定前瞻性的。

定位作为市场活动的重要要求，尤其是制定战略、提升竞争力的基本要求，在企业中有着举足轻重的地位，这就要求企业在发展过程中保证定位的准确性，并及时完善调整定位。

急啊？怎么写企业发展定位？

创新科学技术 快速发展

2001年，留学澳大利亚的施正荣博士带着14项太阳能技术发明专利和25万美元回到祖国，创建了尚德公司。2002年，公司 条10兆瓦生产线正式投产，产能相当于此前4年全国太阳电池产量的总和，使中国与国际光伏产业的差距缩短了15年。

此后，尚德又先后扩建了15兆瓦、30兆瓦、60兆瓦的太阳能电池生产线，到2004年底，企业产能跃居世界第十位，销售达8亿元。“尚德”日益成为国际光伏行业的知名品牌，尚德公司成为世界瞩目的行业新星，这一切都离不开企业不断进行的科技创新。

高新技术企业一般强调引进国外成套的先进设备，而尚德则不然，他们通过技术评估选型，除引进核心设备外，大部分采用国产设备和国外二手设备，进行自主优化，形成独特的世界一流生产线，不仅适应各种复杂的工艺要求，而且大大降低了成本。

行业垄断地位是任何一家企业都梦寐以求的，但尚德却反其道而行之，自公司投产后，每年举办一次技术交流大会，将国内所有上下游企业一起请来交流，促进行业技术整体提升，并在沟通中赢得客户信任，带动一批企业加入到光伏行业中来，在壮大整个产业规模中求得更大的发展。

为了保证与世界先进技术和产品同步，尚德公司一成立就建立了科技研发投入机制，明确将年销售收入的5％投入到科技研发，使之技术一直处于世界领先地位。

尚德的创业发展史表明，科学技术是 生产力，也是 竞争力。尚德公司秉承“崇尚科技、以德取胜”的宗旨，在激烈的市场竞争中，坚持以科技创新为立足之本，着力把科技成果转换成产品，把“实验室”转换成“生产线”，以效益大化引领科技创新，实现跨越式发展。

创新管理模式 稳定发展

科技创新是尚德不断发展壮大的源泉，与此同时，尚德也不断创新管理模式，实现稳定发展。尚德公司董事长施正荣以创新而务实的精神、强烈的机遇意识、独到的见解和敏捷的行动，2年内连续4次扩大企业产能，迅速以专业化、规模化奠定市场基础。

尚德成立之初就选择了用国际化标准来建设企业。企业投产后的 年，尚德公司没有急于开拓市场，而是花很大的精力申请国际技术认证，先后获得ISO9001、TU、CE、UL、IEC等太阳能行业几乎所有的国际通行认证，为打开国际市场扫清了障碍。目前，尚德产品外销份额占到企业总产量的80％。

伴随企业生产能力的快速扩大，尚德开始实施国际化跨国公司发展战略，将企业发展定位于全球高科技公司，在继续拓展国际市场的同时，加快企业**上市步伐。

2005年上半年，尚德引入8000万美元国际风险投资基金，完成了企业重组；下半年，在海外成功上市，标志着尚德由生产经营为主转向生产经营和资本经营并重，步入现代企业发展的新阶段。

2005年12月，尚德登陆纽约证券交易所，成为中国在美国市场融资额大的民营企业。2006年1月13日，尚德收盘股价34．02美元，董事长兼CEO施正荣拥有股份市值23．13亿美元。

目前，尚德已经初步建立一支国际化的管理团队，通过猎头公司找到了经验丰富、管理专业的首席财务官，聘请德国营销专家任公司的运营官，聘请新南威尔士大学光伏研究中心主任担任公司的技术官，从而将企业经营和管理纳入规范化的轨道，实现了稳定发展。

创新人才战略 和谐发展

人是生产力根本的要素。从一开始，尚德公司就十分注重人才的吸引和培养，以人才战略的创新，实现产品的创新，市场的创新，从而实现了企业的和谐发展。

先进技术是尚德的核心竞争力，而领 施正荣既是企业的创立者，也是企业技术平台的搭建者和**者，是尚德的 人才。他个人拥有14项国际太阳能发明专利，成为国际太阳能电池领域一流的专家。正是靠着这些自主知识产权，尚德公司创立之初在技术上就与国际企业站在同一起跑线，一开始就掌握了市场竞争的利器。

尚德十分了解世界光伏行业的发展态势，更明白人才在科研中的重大作用。企业投产不到3年，尚德就初步建立起具有国际一流水准的光伏技术研发中心，实行技术入股新机制，并按照国际惯例运作，吸引世界各地太阳能行业的顶级专家以多种形式来这里进行科研工作。

目前，尚德光伏能源工程技术中心，聚集了26位国内外太阳能技术专家，其中7名博士都是海内外一流的科学家。为激发一线员工的创新积极性，公司专门设立了“金点子”奖，每提出一条建议奖励100元，如果被采用并产生效益，按效益的10％进行提成。2005年，公司员工提出的“金点子”达200多项，产生的经济效益近2000万元。

同时，尚德还与高校合作建立了南京大学尚德商学院、江南大学尚德学院，为企业和可持续发展提供了源源不断的人才保障。

人才产生效益。2007年底，尚德公司形成了540兆瓦的生产能力，完成产量364兆瓦，实现销售收入100多亿元人民币，公司市值突破百亿美元，进入世界光伏产业前三强，实现了企业的稳定发展。

尚德是科技创新造就的奇迹，是资本市场造就的奇迹，也是海归人才造就的奇迹。它 了企业发展的传统模式，形成了具有时代特征的“尚德现象”，值得人们深思

企业定位怎么写？急急急！！！

企业有：**者、领先者、跟进者、超越者、补缺者等类型定位，这要取决于自身整体水平与实力来决定。如：美国企业中有很多是**者和领先者类型，而日本企业则有很多跟进者和超越者类型，德国有很多中小企业则是补缺者类型（如全球的印钞机绝大多数来自于德国，且这些企业规模并不很大，但质量很高）

以上就是企业定位怎么写的相关介绍，希望能对大家有所帮助。

获赞：514 | 收藏：69 | 发布时间：2024-05-20 23:41:09